The North Face: De vender mochilas a hippies a uniformar a Wall Street
La paradoja de Douglas Tompkins: el escalador que fundó un imperio, vendió su parte por aburrimiento y acabó comprando medio Chile para salvarlo del capitalismo que él mismo alimentó.
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Si te paras en una esquina del distrito financiero de Nueva York, en el campus de una universidad privada de Madrid o en la cola de una cafetería de especialidad en Seúl, verás el mismo uniforme.
No es un traje de Armani. No es una chaqueta de cuero. Es un abrigo acolchado, generalmente negro, con un logotipo curioso en la espalda que dibuja un medio arco. Es una prenda de The North Face.
Lo fascinante de esta marca no es que facture miles de millones bajo el paraguas del gigante VF Corp. Lo fascinante es la ironía que esconde cada costura.
Esa chaqueta que hoy llevan los banqueros de inversión y los adolescentes de TikTok fue diseñada originalmente para un grupo de inadaptados, rebeldes y vagabundos que vivían en furgonetas y despreciaban el dinero. The North Face ha logrado el santo grial del branding: vender la fantasía de la supervivencia extrema a gente cuya mayor aventura es encontrar un taxi en hora punta.
Pero detrás del logo hay una historia mucho más salvaje. Es la crónica de Douglas Tompkins, un hombre que creó dos de las marcas más grandes del siglo XX, se hizo asquerosamente rico y decidió que la única forma de redimirse era gastar hasta el último centavo en comprar el fin del mundo.
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🏔️ The North Face: De vender mochilas a hippies a uniformar a Wall Street
📊 Ratio de la semana: Ratio de apalancamiento operativo
Los Mercados (últimos 30 días)
El cacao baja… pero tu chocolate no
Noticias Exprés: Lo Último en un Instante
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1966: Hells Angels, Grateful Dead y sacos de dormir
Para entender el alma de The North Face, hay que borrar la imagen de las tiendas brillantes de los centros comerciales y viajar a San Francisco, 1966.
El verano del amor estaba a punto de estallar. La Guerra de Vietnam estaba en las noticias y la juventud americana se rebelaba. En medio de ese caos contracultural, un joven de 23 años llamado Douglas Tompkins tenía un problema.
Tompkins era un escalador obsesivo, un tipo que había dejado el instituto para recorrer los Alpes y los Andes haciendo autoestop. Odiaba el equipo de montaña de la época. En los 60, si querías ir a la montaña, tenías que comprar excedentes del ejército: tiendas de campaña pesadas, mochilas de lona que olían a humedad y abrigos grises y tristes.
Tompkins quería algo diferente: equipo ligero, técnico y estético. Con un préstamo de 5.000 dólares, alquiló un pequeño local en el barrio bohemio de North Beach, justo al lado de un club de striptease (el Condor Club).
La inauguración de la tienda, el 26 de octubre de 1966, no tuvo canapés ni ejecutivos. Fue una fiesta legendaria.
La banda sonora la pusieron The Grateful Dead, los padres del rock psicodélico, tocando en directo.
La seguridad de la puerta no eran guardias jurados, eran los Hells Angels (la banda de moteros más peligrosa de California).
Los invitados bebían Kool-Aid (posiblemente “aderezado”) y nadie llevaba corbata.
Aquello no era una tienda; era un templo cultural. Tompkins no vendía “ropa”; vendía la herramienta para escapar de la sociedad.
El significado del nombre y la innovación
Tompkins eligió el nombre con cuidado: “The North Face”. En el hemisferio norte, la cara norte de una montaña es la más fría, la más sombría, la más helada y la más técnicamente difícil de escalar. Elegir ese nombre era una declaración de principios: “Nuestra ropa no es para pasear; es para sobrevivir donde nadie más quiere ir”.
El logo, diseñado poco después, es una interpretación estilizada del Half Dome, la icónica roca de granito del Parque Nacional de Yosemite, la meca de los escaladores.
Bajo la dirección inicial (y la posterior de Kenneth “Hap” Klopp), la marca revolucionó la industria con innovaciones técnicas reales:
La tienda geodésica: Inspirada en el arquitecto Buckminster Fuller, crearon tiendas de campaña redondas que resistían vientos huracanados porque no ofrecían resistencia plana al aire.
Mochilas con marco interno: Antes, las mochilas tenían hierros por fuera. Ellos metieron la estructura dentro, cambiando el confort para siempre.
El abandono prematuro y la crisis existencial
Pero Tompkins era un alma inquieta. El negocio le aburría. La gestión de inventarios y las nóminas le parecían una cárcel. En 1968, solo dos años después de fundar la empresa, vendió su parte por una suma modesta. Quería irse a la Patagonia a escalar y hacer surf.
Sin embargo, el destino tenía una broma preparada. Al volver, cofundó con su esposa, Susie, una pequeña marca de ropa llamada Plain Jane, que luego rebautizaron como Esprit. Si The North Face fue un éxito, Esprit fue una locura. En los 80, Esprit facturaba cientos de millones de dólares. El escalador hippie se convirtió, muy a su pesar, en un magnate corporativo global.
Y ahí llegó la crisis. A finales de los 80, Tompkins tuvo una epifanía. Se miró al espejo y vio a un culpable.
“Estamos vendiendo cosas que la gente no necesita. Estamos fabricando deseos para alimentar una máquina que destruye el planeta que amo escalar.”
Vendió su parte de Esprit por más de 150 millones de dólares. Y esta vez, no montó otra empresa. Se fue al sur. Muy al sur.
🌳 Comprar la Patagonia para salvarla
Tompkins se mudó a Chile, a una cabaña sin electricidad. Su plan era radical: usar el dinero del capitalismo para detener al capitalismo. Empezó a comprar tierras. No parcelas, sino ecosistemas enteros. Valles, volcanes, ríos y bosques primarios en Chile y Argentina.
Se convirtió en el mayor terrateniente privado del mundo con fines de conservación. Compró más de 800.000 hectáreas. Su lógica era la “Ecología Profunda”: esas tierras no debían ser explotadas por madereras, ni por mineras, ni siquiera por turistas. Debían ser “Resilvestradas” (Rewilding).
Fue odiado por muchos. Los políticos chilenos le llamaban “el gringo loco” y sospechaban que quería robar el agua o crear un estado judío. Le amenazaron, le presionaron, pero él siguió firmando cheques y blindando bosques.
El monstruo de dos cabezas
Mientras Tompkins salvaba pumas en Sudamérica, la marca que fundó en 1966 tomaba un camino muy diferente bajo la propiedad de grandes corporaciones (finalmente VF Corp en el año 2000).
En los años 90, ocurrió algo inesperado. Los raperos de Nueva York (Biggie Smalls, Wu-Tang Clan) empezaron a usar las chaquetas Nuptse de The North Face. No porque escalaran, sino porque pasaban mucho tiempo en las esquinas frías de la ciudad y la ropa era cara y resistente.
La marca se convirtió en un símbolo de estatus urbano. Hoy, The North Face vive en una dicotomía perfecta:
Por un lado, equipa las expediciones más extremas al K2 con tecnología punta (Futurelight).
Por otro, colabora con Gucci y Supreme, vendiendo abrigos de 2.000 dólares a gente que nunca pisará barro.
El final en el agua helada
La historia de Tompkins termina con una ironía poética y trágica. En 2015, a los 72 años, salió a remar en kayak con amigos en el lago General Carrera, en la Patagonia chilena. Un viento fuerte levantó olas grandes. Su kayak volcó. A pesar de llevar el mejor equipo técnico, la hipotermia le ganó la partida. Murió en el hospital de Coyhaique, en la tierra salvaje que él mismo había protegido.
Tras su muerte, su viuda Kristine (ex-CEO de la marca rival, Patagonia) completó su obra maestra: donó todas las tierras a los estados de Chile y Argentina. Fue la mayor donación privada de la historia. Crearon una red de Parques Nacionales que será salvaje para siempre.
The North Face nos enseña que las marcas más poderosas son las que logran trascender su utilidad. Empezaron vendiendo sacos de dormir a hippies en 1966. Hoy venden una identidad. Cuando te pones esa chaqueta para ir a la oficina, compras una pequeña dosis de la rebeldía de Tompkins, una microdosis de aventura en un mundo predecible.
Y Tompkins nos dejó la lección final: el éxito empresarial puede ser una trampa vacía, pero el capital, si se usa con un propósito radical, puede literalmente salvar el mundo.
📊 Ratio de la semana: Ratio de apalancamiento operativo
El ratio de apalancamiento operativo mide hasta qué punto los beneficios de una empresa son sensibles a cambios en sus ventas. En otras palabras, permite entender cómo de intensamente crece el resultado operativo cuando aumentan los ingresos.
Es un indicador especialmente interesante porque ayuda a distinguir entre negocios con una estructura de costes más flexible y otros con un peso elevado de costes fijos.
La fórmula:
% variación del EBIT / % variación de las ventas
EBIT: beneficio operativo antes de intereses e impuestos.
% variación de las ventas: crecimiento o caída de los ingresos en un periodo.
% variación del EBIT: crecimiento o caída del beneficio operativo en ese mismo periodo.
¿Por qué es importante?
Porque no todas las empresas reaccionan igual cuando venden más.
En negocios con mucho coste fijo, un pequeño aumento en ventas puede disparar el beneficio operativo. Pero ocurre también al revés: si las ventas caen, el beneficio puede deteriorarse con mucha rapidez.
Por eso este ratio no solo habla de rentabilidad, sino también de riesgo operativo.
Ejemplo:
Si una empresa aumenta sus ventas un 5% y su EBIT crece un 15%, su ratio de apalancamiento operativo es:
15% / 5% = 3
Esto significa que por cada 1% de crecimiento en ventas, el beneficio operativo crece un 3%.
¿Cómo interpretarlo?
🔴 Ratio muy alto: gran sensibilidad del beneficio ante cambios en ventas. Puede impulsar mucho la rentabilidad, pero también aumenta el riesgo.
🟠 Ratio intermedio: estructura operativa equilibrada.
🟢 Ratio bajo: menor sensibilidad del beneficio, con una estructura más estable y flexible.
Este indicador es especialmente útil porque permite entender una cuestión clave en cualquier empresa: si el crecimiento en ingresos se traduce realmente en una mejora potente del beneficio… o no. Y en negocios intensivos en costes fijos, esa diferencia puede ser enorme.
🍫 El cacao baja… pero tu chocolate no
Hace unos meses, el precio del cacao alcanzaba máximos históricos y el argumento era claro: sequías en África Occidental, problemas logísticos y menor producción. El chocolate subía, y parecía inevitable. Hoy, sin embargo, la cotización internacional del cacao ha empezado a relajarse… pero en el supermercado, todo sigue prácticamente igual. La pregunta es tan simple como incómoda: si la materia prima baja, ¿por qué no lo hace el producto final?
La respuesta está en los tiempos —y en los márgenes— de la cadena de valor. Las grandes empresas chocolateras no compran cacao al precio del día, sino mediante contratos a futuro. Es decir, muchas siguen utilizando cacao adquirido meses atrás, cuando los precios estaban disparados. Este desfase implica que la bajada actual tarda en trasladarse al consumidor. Pero no es solo una cuestión de calendario.
También interviene lo que en economía se conoce como el efecto “cohete y pluma”: los precios suben rápido cuando aumentan los costes, pero bajan lentamente —o casi nunca— cuando estos caen. ¿Por qué? Porque una vez que el consumidor se ha acostumbrado a pagar más, las empresas tienen pocos incentivos para reducir precios si la demanda se mantiene. En lugar de trasladar el ahorro, muchas optan por recomponer márgenes o absorber otros costes que siguen al alza, como energía, transporte o salarios.
Además, el cacao es solo una pieza del puzle. El precio del azúcar, la leche, el packaging o la logística también influye en el coste final del chocolate. Aunque el cacao baje, si el resto de componentes no lo hace —o incluso sube—, el precio en estantería difícilmente se moverá. A esto se suma una estrategia cada vez más habitual: reducir ligeramente el tamaño del producto sin tocar el precio, una forma discreta de ajustar rentabilidad sin generar rechazo inmediato.
El resultado es una desconexión creciente entre lo que ocurre en los mercados globales y lo que percibe el consumidor. Y ahí está la clave: los precios no responden solo a costes, sino también a estrategia, percepción y poder de marca. En el fondo, el chocolate no es solo cacao; es un producto emocional, y eso permite cierto margen de maniobra.
La lección es clara. En economía, las bajadas rara vez son simétricas a las subidas. Entender cómo funcionan estos mecanismos no solo ayuda a explicar por qué seguimos pagando lo mismo, sino también a leer mejor otros sectores donde ocurre exactamente lo mismo. Porque cuando un precio sube, siempre hay una historia detrás… pero cuando no baja, también.
📰 Noticias Exprés: Lo Último en un Instante
⛽ Los analistas advierten que el suministro energético a través del estrecho de Ormuz tardará meses en normalizarse pese al alto el fuego. Más de 70 infraestructuras dañadas, cientos de barcos bloqueados y riesgos de seguridad siguen frenando la actividad.
📊 La frágil tregua mantiene la volatilidad en los mercados, con el petróleo oscilando con fuerza cerca de los 100 dólares y marcando el ritmo de las Bolsas. Wall Street cierra en positivo mientras Europa registra caídas moderadas ante la incertidumbre.
✈️ La guerra en Irán redirige turistas hacia España, generando un impacto positivo de unos 4.200 millones en 2026. Sin embargo, el encarecimiento de la energía y el menor gasto de los hogares restarán casi todo ese beneficio. El efecto neto será limitado, aunque el turismo seguirá creciendo y ganando peso en la economía.
🚗 Volkswagen impulsa su ofensiva eléctrica desde España con una inversión de 10.000 millones y cuatro nuevos modelos para competir con China. El grupo aspira a alcanzar el 50% del mercado europeo en 2030 con coches eléctricos urbanos asequibles.
⛽ Europa entra en la carrera por el gas con reservas bajas (~28%), lo que obliga a competir globalmente por el GNL para asegurar el invierno. La tensión en el Golfo Pérsico y la competencia con Asia aumentan el riesgo de escasez y precios altos. Si no llega suficiente gas, las reservas podrían quedarse muy por debajo del nivel seguro del 90%.